Em três anos, a paulistana Fhinck reconstruiu a própria operação em torno de agentes de inteligência artificial: o time encolheu de 50 para 6 pessoas, o faturamento dobrou e 96% dos chamados de suporte são resolvidos sem intervenção humana. Desde o ano passado, executivos de grandes empresas passam dois dias dentro do escritório para ver como — e onde o plano falhou.
A inteligência artificial já chegou às empresas brasileiras. O retorno, não. A 29ª CEO Survey da PwC, divulgada em janeiro de 2026, mostrou que 56% dos presidentes de empresa ouvidos não registraram nenhum benefício financeiro com IA nos últimos 12 meses — nem em receita, nem em custo. No recorte brasileiro, 37% relataram aumento de receita e 28%, redução de custos.
O paradoxo fica mais evidente quando se olha a adoção. O estudo The AI Production Paradox, da Sinch, apontou em agosto que 76% das empresas brasileiras já colocaram agentes de IA em produção, acima da média global de 62%. Adota-se muito. Extrai-se pouco.
A Fhinck, empresa paulistana de software de Task Mining, é um caso na direção oposta — e um caso pequeno, o que talvez ajude a explicar por que deu certo. Entre o fim de 2022 e hoje, a companhia saiu de 50 funcionários para 6, dobrou o faturamento e passou a operar com agentes de IA no lugar de boa parte das funções antes exercidas por pessoas.
Hoje, 96% dos chamados de suporte são resolvidos automaticamente. O próprio produto é escrito por agentes: os sócios descrevem o que querem e o código é produzido por times de IA especializados — um agente para segurança, outro para interface, outro para banco de dados.
Os números são da própria Fhinck, foram construídos ao longo de três anos e dizem respeito a uma empresa de porte pequeno e operação de software. Não são resultados transferíveis para outras companhias, e a redução do quadro se deu de forma gradual.
A decisão foi tomada em 2022
Em novembro de 2022, poucas semanas depois do lançamento do ChatGPT, Paulo Castello montou sozinho o primeiro agente da empresa: uma IA que lia a documentação interna da Fhinck e respondia sobre o negócio o que nenhum modelo público sabia responder.
"Foi o momento em que eu falei: esse negócio aqui vai mudar a humanidade." — Paulo Castello, CEO da Fhinck
Ele levou o agente primeiro ao sócio Michel Zarzour, CIO da empresa, e só depois ao restante do time. A escolha foi deliberada e seguia uma metodologia de inovação que a companhia já usava: começar pelos poucos que abraçam o novo, porque a maioria rejeita de cara.
Meses depois, a empresa comunicou às cerca de 50 pessoas do time quatro mudanças de uma vez. O trabalho voltaria a ser presencial. Novas contratações seriam apenas em São Paulo. A função de cada um mudaria. E o que cada pessoa fazia manualmente passaria a ser feito por agentes que ela mesma teria de construir.
"A gente praticamente teve que desmontar a empresa e recomeçar, com a empresa rodando, com cliente usando, cliente novo chegando e cliente saindo." — Paulo Castello
Quem atendia chamados passaria a construir os agentes que atenderiam os chamados. Quem programava passaria a ensinar a IA a programar. Nem todos quiseram seguir. Ao longo dos três anos seguintes, o time encolheu de 50 para 6 pessoas, sobretudo por saídas voluntárias — e, a cada saída, a empresa optou por não repor a vaga e construir um agente no lugar.
Para surpresa dos sócios, a maior resistência veio da área técnica.
"Meu papel deixou de ser construir sistemas e passou a ser construir os agentes de IA que constroem esses sistemas por mim. Foi uma mudança grande na cabeça." — Michel Zarzour, CIO da Fhinck
A empresa contratou uma coach executiva para trabalhar individualmente com o time, distribuiu versões pagas de todas as ferramentas de IA disponíveis e passou meses estudando à noite e nos fins de semana, porque não havia curso nem material sobre o assunto.
Por que a operação virou sala de aula
A Fhinck vende software de Task Mining — sua ferramenta mapeia como o trabalho é executado dentro das empresas, do tempo gasto em cada sistema aos processos que ainda rodam em planilha. A IA não é o produto que a companhia comercializa; é a forma como ela opera internamente.
Foi por isso que, ao começarem a receber executivos interessados em ver a operação por dentro, os sócios decidiram formatar o que já faziam informalmente. Nasceu daí a Masterclass AI First, imersão de dois dias no escritório da empresa em São Paulo, limitada a 24 executivos por turma.
Duas turmas já foram realizadas, com cerca de 40 participantes ao todo, vindos de companhias como Itaú, Vale, Globo e Zelo. A terceira acontece em 22 e 23 de setembro. O formato combina a parte estratégica — o que precisa ser redesenhado numa empresa para incorporar agentes — com a prática: cada participante constrói um agente próprio ao longo dos dois dias.
"O que a gente quer é que o executivo compre tempo, que é o mais escasso agora, e saia da superfície. Enquanto você não se aprofundar, você é apenas um espectador. Está no banco do passageiro, não está dirigindo a empresa." — Paulo Castello
O que dizem os executivos que passaram pela turma
"Quebrou o paradigma de que só as pessoas muito técnicas conseguem construir um agente. E trouxe outro ponto: não basta o conceito técnico. Você tem que combinar isso com processos, com pessoas, com estratégia." — Fabiana Zambrani Neves, responsável por arquitetura de software e cloud na Vale
"O ponto principal é que a gente não sabe nada. Todo mundo fala que tem, todo mundo fala que quer. O mais importante aqui é conseguir ter confiança no resultado, porque o que mais falta hoje é isso: é um mar de opções, mas eu não confio no que está sendo entregue." — Luiz Fernando Friz, CEO do Zelo
Entre os participantes, a recomendação mais repetida é a de que o conteúdo é para a alta liderança, não para as áreas técnicas. Gleice Assis, gerente de produto do Itaú, resume o argumento: a IA precisa de visão de negócio junto da parte prática, e cabe ao executivo entender como isso desce para a base da operação.
Sem receita pronta
Os próprios sócios evitam vender o caso como método. Ao fim da entrevista em que contaram a história pela primeira vez, o recado foi outro:
"Essa é a nossa história. Não significa que é a história correta. Foi o caminho que a gente seguiu, e a gente ainda está no caminho. Pode ser que daqui a dois anos digam: nossa, eles morreram." — Paulo Castello
